战略管理之战略发展方向的研判和选择的四种工具

战略发展方向的研判和选择工具常用的有四种，这里的BCG矩阵GE矩阵因为过于简单和主观已经很少使用，但是在特定情况下还是有一定的参考价值，我们也会讲一讲

先来看 SWOT 分析，前面外部环境分析和内部资源能力分析得到的机会、威胁、优势、劣势，在这个矩阵里两两结合进行思考、论述得到四类战略举措中的某一个，这里容易让人混乱的是我们在做这个分析时是各个业务一起做分析还是分开做分析

【资料图】

选择题：一起做&分开做

最好是分开做，比如你是车企，乘用车和商用车就需要分开做分析，进一步说，商用车如果面对的政策环境，客户群体都不一样，也需要分开做

对于多业务的公司，SWOT 分析带来的工作量也是比较大的。如果小组讨论组织得当效果会非常好。

SWOT 分析结果可以通过这个示例展示，

我们可以看到每一个战略举措都是由具体的机会、威胁、优势、劣势探讨得到的，

所以每一条提案都是一个个小组会议集体智慧的结晶，

在实操中，要想组织好这样的小组讨论会议，

就需要组织者思考小组讨论的时候谁进行具体地阐述和解读。

波士顿（BCG）矩阵从它几个名字

我们就能看出其实质是通过业务优化组合

实现企业现金流量平衡

了解波士顿矩阵需要关注两个指标，

一是市场增长率，二是相对市场份额。

实操怎么做呢？

以产品销售额为例，

公司今年和去年的销售额

再加上最强竞争对手产品销售额，

这三个就是最重要的原始数据，

然后市场增长率=（今年产品销售额-去年产品销售额）÷去年产品销售额，

然后相对市场份额=公司今年产品销售额/最强竞争对手产品销售额，得到的数值，就可以在模型上体现了，这里明星业务就采用增长战略，问题业务要思考是否继续投资发展变成明星业务，现金流是成熟市场的成熟产品，采用稳定战略，瘦狗业务 保留的话凭老板的判断，或者采用收缩战略，乃至出售或清算

通用的 GE矩阵在横纵坐标上衡量尺度进一步细化,增加了中间等级,增多了战略的变量。

还是两个维度，现在变为了外部产业吸引力和内部的竞争力，在评估时，需要选择具有代表性的指标，然后组织讨论、评分，并制图，形成最终的结果

这里有两张表和一个图，两张表里面指标的选择和权重的分配战略部门完成后阐述理由，取得领导认可，或者直接交给领导确认也不是不可以；

这个工作做了，就组织业务人员开展小组讨论，打分的同时阐明理由，最终统计、计算各自得分，绘制成右面这样的图表，在哪个区间就拟定相对应的战略

那么内外部矩阵的操作也是同样的思路，只是评价打分的要素更加复杂或者更加贴合内外部分析的结果了，因为这个矩阵的完成需要内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的结果来绘制图表

可以看到，对九个区域的解读逻辑上跟前面是相通的，内容更加细致：124 区域是增长型和建立型业务，落入该区间的业务单元应采取加强型或一体化战略或投资/扩展战略，357 区域是坚持性和保守型业务，采取深入稳步发展战略，689 区域是收获或剥离业务，采取清算或剥离战略

战略发展方向的研判和选择之16 种 战略选择实际上就是我们战略选择的归纳性总结。

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